Francis S.P. пер. Коваль И.С. Метод критической цепи и управление

      Неопределенность является той причиной, по которой необходимо выделить управление проектами как отдельную область знаний. То, как мы управляем неопределенностью, влияет на улучшение реализации проекта, на быстроту и вместе с тем надежность его выполнения при достижении предусмотренных сроков.
      Построенный на тории ограничений к вопросу о проектах «Метод критической цепи» предлагает сконцентрировать внимание не на достижении оценок задач и промежуточных вех, а на достижении единственно важной даты – обещанной даты завершения проекта. Но как поступить в данном случае, так как этот вопрос требует обратиться к действующим подходам управления проектами, и какое отношение они имеют к Закону Паркинсона.
      Если рассматривать в целом, то станет очевидно, что такое оценка задач не является простым числом, но представляет статистические данные, отображающие вероятность выполнения задачи за определенный промежуток времени. Агрессивная оценка, отображает лишь количество работы, которую необходимо выполнить, что составляет 50% уровня определенности, в то время как плотная оценка длительности задач, при которой используется средство удобной реализации задачи, приближается к 85-95% уровня определенности.
      Таким образом, запланированные задачи включают резерв по времени, в дополнение к запланированному времени для выполнения работы. Часто такой резерв времени занимает большую часть от поставленной задачи, при удвоении или утроении объема времени, которое требуется для выполнения работы «в вакууме».

В большинстве проектов оценка задач включена в план – список текущих задач согласно предусмотренным датам начала и завершения работ. Рабочие могут планировать выполнение работы согласно этим датам и фокусировать внимание на даты выполнения запланированных задач. Они также имеют возможность планировать другую работу, таким образом, свободно работая над задачами проекта с начальной даты.

Включенный нами резерв предусмотрен не только на выполнение непроектных задач, но также для неизвестного нам Закона Мерфи, связанного с самой задачей. Мы не можем предусмотреть все проблемы, с которыми мы столкнемся, до начала выполнения работы. Поэтому мы начинаем работу позже запланированного, стараясь быстро завершить начатое, таким образом, предусмотренный резерв времени растрачивается на выполнение другой важной работы. Затем нам не остается времени, чтобы прийти в себя от возникших проблем и вовремя завершить работу согласно запланированной дате, без совершения «героических поступков», истощения физических и духовных сил, потери качества выполненной работы.

МКЦ устраняет влияние закона Паркинсона с помощью исключения дат завершения и возможности раннего срока окончания работы. Данное планирование проекта защищено от несвоевременного использования критических ресурсов при возникновении более «срочных задач», исходящих от предыдущей работы. Прогресс проекта защищен от влияния Закона Мерфи в критической цепи буфером проекта, таким образом, сама критическая цепь защищена от вариаций питающим буфером при выполнении задач некритической цепи.
Каким образом осуществлять управление проекта, как определить порядок выполнения проекта с самого начала, если нам неизвестна дата завершения.

Такой ход развития позволяет не прибегать к ресурсам проекта, если выполнение задач осуществляется согласно графику, а разработать план обеспечения непрерывной работы, не имеющий отношение к критической ситуации, и использовать данный план в случае необходимости.

Метод критической цепи и управление с помощью буферов времени